Le contexte légal implique une obligation de
l’employeur de protéger la santé de son personnel.

Si certains conflits peuvent se révéler positifs et constituer un véritable moteur de changement, les conflits non gérés ainsi que ceux qui dégénèrent jusqu’au harcèlement ont un coût très important.

Au-delà de la souffrance humaine qui ne saurait être chiffrée, les coûts liés à l’absentéisme, notamment, peuvent s’avérer extrêmement élevés.

Les études dans le domaine des ressources humaines mettent le doigt sur la nécessité de gérer les conflits de travail, afin d’éviter qu’ils ne
dégénèrent en harcèlement, forme extrême de conflit.

Qu’elles soient légales, humaines ou financières, les raisons d’intervenir pour prévenir ou gérer les situations de conflit ne manquent pas.

 

Une tension excessive, non régulée, permanente crée un contexte qui risque d’installer chez une personne ou un collectif de travail un problème psychosocial. Il peut prendre de l’importance et devenir chronique, voire sembler irréversible. Les effets de ce problème se manifestent de différentes manières : stress, comportements difficiles, violences, conflits, harcèlements ; conduites addictives, anxiété, dépression, mal-être, souffrance liée au travail, retrait, absentéisme, inaptitudes…

Ces effets renvoient à différentes sphères : psychologique, médicale, psychiatrique; d’autres à la sphère relationnelle, interindividuelle ou collective réfèrent à la sociologie du travail et des organisations, et parfois au juridique; d’autres enfin sont du domaine direct du praticien des ressources humaines ou du manager.
Un ensemble de tendances y participe:

  • durcissement des contraintes de production dans un contexte économique de plus en plus exigeant;
  • complexification de la tâche, où l’atteinte des objectifs nécessite des compromis;
  • moyens alloués qui ne suivent pas toujours les objectifs fixés;
  • précarité des contrats qui se succèdent sans construction de parcours à moyen terme;
  • changements potentiellement sources de tension;
  • fonctionnement « social » défectueux;
  • relation hiérarchique parfois défaillante;
  • plus ou moins grande capacité d’adaptation des individus à des contextes mouvants;
  • frontière plus poreuse entre travail et vie privée;
  • situation particulière de cadres exposés à un mélange des tensions évoquées ci-dessus…


Dans un contexte global qui augmente les contraintes professionnelles :

  • évolutions économico-financières : montée de l’actionnariat financier plus qu’industriel, concentrations massives, concurrence globalisée et beaucoup plus large, transformation rapide d’entreprises du secteur public soumises elles aussi à la loi des résultats…
  • évolutions technologiques : dématérialisations généralisées des processus de production, accélération des délais de réponse, de la circulation de l’information…
  • évolutions du travail et de son organisation : juste à temps, « zéro stock », client au cœur de l’activité de production, la polycompétence demandée à tous les niveaux, implication psychologique et émotionnelle attendue dans les relations de service…
  • évolutions psychologiques : affaiblissement des collectifs de métiers, d’entreprise, contestation de la valeur hiérarchique en tant que telle, montée de l’individualisation, des valeurs privées…


Le phénomène est aléatoire car l’apparition des effets liés aux risques psychosociaux peut varier d’une manière difficilement prédictible d’un

individu à l’autre et les manifestations des effets d’un risque psychosocial d’un individu à l’autre dans une même situation peuvent être très différentes, voire opposées.

Autre phénomène l’apparition des troubles peut être différée dans le temps ou immédiate. De plus pour un même individu, ces effets peuvent changer profondément en fonction du contexte de travail, de son interlocuteur ou de son état personnel.

Finalement le risque zéro n’existe pas et chaque situation à risque doit être abordée comme un cas particulier, un travail de prévention collective n’exclut pas le traitement de situations individualisées.

 

Les coûts générés par les RPS sont de natures différentes. Souvent mal connus, ils sont la plupart du temps sous-estimés. A titre d’illustration, nous pouvons retenir par exemple, pour l’employeur :

  • les coûts liés à l’absentéisme, au turn-over, ou à une baisse d’implication. Il s’agit de remplacer les absences, payer des heures supplémentaires, ou des intérimaires, passer du temps pour gérer ces mouvements ;
  • ceux afférents aux écarts de productivité : former les remplaçants, supporter les rendements plus bas des personnes «diminuées» ;
  • ceux aux effets sur la production ; allongement des délais et pénalités, problèmes de qualité, rebuts, ou encore perte de capacité de production donc de marchés, et toujours du temps de gestion supplémentaire…


Au delà se trouvent d’autres coûts plus stratégiques, de dégradation d’image et de perte d’attractivité.

Les risques, pour les salariés, sont en lien avec leur propre santé physique, mentale et psychique, et au-delà pour leur vie personnelle, sociale et leur engagement au travail.

Lorsque les troubles sont encore légers, les effets peuvent être retournés, mais s’ils deviennent récurrents, la démotivation ou des comportements délétères s’installent. Une influence sur les fonctionnements collectifs s’exerce, et la perte d’implication, l’absentéisme chronique apparaissent.

 

 

Pour agir, il est utile de repérer des signaux forts et d’autres signes plus faibles. Ils proviennent des individus directement, des collègues, du médecin du travail, de l’encadrement, des indicateurs qualité ou RH, et même des clients. Il est utile d’apprendre à recueillir ces signaux, à les distinguer, à les « objectiver », puis à les analyser pour les prévenir.

 

L’intervention sur les risques psychosociaux nécessite, la mise en place d’une démarche de projet avec :

  • un comité de pilotage pour prendre des décisions ;
  • une équipe projet qui articule les différents aspects : médical, psychologique, juridique, certes mais aussi, dialogue social interne, économique, organisationnel, managérial et enfin RH ;
  • des étapes d’accompagnement de changement, clairement identifiées, pour un projet orienté dans la durée.
  • le repérage à l’aide d’un diagnostic de situations ou de populations à risque ;
  • le repérage de problèmes récurrents pour lesquels des solutions ont été tentées en vain ;
  • la définition et la mise en œuvre d’action de prévention à 3 niveaux: primaire, secondaire et tertiaire.


 

AXIOMES propose un ensemble d’actions qui concernent les différents niveaux de prévention


La prévention primaire consiste à réduire les causes d’apparition des troubles ; elle vise à empêcher l’apparition du trouble psychosocial en désamorçant autant que faire se peut ses facteurs déclencheurs.

La secondaire se concentre sur des efforts de prévention et de formation pour apprendre à limiter les effets liés aux risques psychosociaux ; la gestion du stress en est un exemple. Ces dispositifs sont appréciés, mais il faut être vigilant à ce qu’ils ne servent pas à éviter de régler les vraies questions de fond. L’aide peut concerner tout ou partie des salariés, de façon individuelle, ou mieux, si l’on veut renforcer les liens entre eux, elle sera alors collective.

La Tertiaire, se concentre sur soigner et protéger les personnes atteintes. Cette prise en charge de « réparation » et protection pour les individus qui souffrent de troubles déclarés est donc plus curative que préventive. Le recours à des spécialistes extérieurs est la solution la plus adéquate. La prévention tertiaire peut consister, dans les cas de harcèlement, à la fois à une prise en charge médico-psychologique des « victimes » et à un règlement juridique et social. L’accompagnement managérial du collectif où a eu lieu le harcèlement est lui aussi essentiel.


  • Pour le niveau primaire: L’Amdec (Analyse des Modes Dégradés Et de leur Criticité), le diagnostic WOCCQ (WOrking Conditions and Control Questionnaire), QCE (Questionnaire de Climat d’Entreprise) , cellule d’aide à la résolution de problèmes…
  • Pour le niveau secondaire, nous proposons actuellement: les groupes de supervision et d’analyse des pratiques managériales regards croisées, la sensibilisation au management systémique des comportements difficiles;
  • Pour le niveau tertiaire, nous recommandons les interventions systémiques brèves associant un diagnostic interactionnel,  un accompagnement collectif, et un accompagnement individualisé pour sortir des situations à risques.


De plus, AXIOMES a développé la Consultation de Clinique du Travail spécialement dédiée à l’accompagnement de prévention tertiaire. En son sein, il s’agit d’aider chaque personne qui le souhaite à rééquilibrer le système d’interaction dans lequel elle est pries et qui la fait souffrir.